人們經過多年的觀察發現，凡是在馬拉松比賽中取勝的，大多數是跟跑者，而很少是領跑者，這一結果雖然令人感到費解但細究起來也并不意外。馬拉松比賽不僅需要速度，更需要持久耐力。在賽場上，領跑者不僅比別人要耗費更多的體力，承受更大的心理壓力，而且視野狹窄，戰術意圖很容易被人識破；而跟跑者，常常以逸待勞，視野開闊，戰術意圖隱蔽，不容易被發覺，時機一到會突然發力，一舉超越領跑者。
　　
　　經商和馬拉松比賽看似毫不相干，卻有著驚人的相似之處。美國國際商業機器公司就有一套自己獨特的營銷策略，它幾乎不研發新產品，而是等別的公司新產品問世后，就立即派出員工，征求用戶對該新產品的意見和建議，迅速開發出更適銷對路的“新產品”，而這一產品經常比其他公司的產品設計得好，顧客更喜歡。他們說：“我們有意在技術上落后兩三年，把產品的試用和打開市場的工作讓別人來做，而后根據試用反映和市場反饋，再來研究設計自己的新產品。這樣一來可以有效避免走彎路，減少在人力、物力、經費和時間等方面的浪費。”可以說，這就是美國國際商業機器公司的“跟跑戰略”。
　　
　　無獨有偶，日本豐田汽車公司的發展也得益于此。當日本的日產汽車公司動用大量的人力、物力和資金成功開發、生產出“SANI”大眾化的汽車后，豐田汽車公司卻欣喜若狂，因為日產公司鋪天蓋地的宣傳激起了人們對汽車的興趣，讓豐田公司看到了一個千載難逢的有利時機。豐田公司充分研究了“SANI”汽車的優缺點，節省了大量前期研發費用的“卡羅露”版汽車，投放市場后供不應求，豐田公司也因此獲得了可觀的經濟效益。