10年前開始做如家，2005年開始做漢庭。剛做漢庭的時候，我想中國人已經(jīng)有一定的購買能力，但酒店服務(wù)業(yè)跟不上客戶的需要，于是就決定做經(jīng)濟型酒店。一做，就火了，不止火了一家，7天、如家、錦江都是最有實力的。
　　
　　火的背后是什么？我做每一個業(yè)務(wù)的時候，都把自己異化，就是不再做我自己。我把自己當成一個普通消費者去住錦江之星，就是想知道顧客想要怎樣的服務(wù)、需要怎樣的硬件設(shè)施。后來整個中國都消費升級，我們推出了中檔酒店，叫作全季。目前全季開了30多家酒店，入住率和經(jīng)濟型酒店一樣，回報率甚至超過了漢庭。現(xiàn)在我們有很多酒店品牌，從4星、5星到3星、2星，還有一個1星的，所以必須改名。我們把集團的名字改為華住，英文翻譯過來是“中華住宿”。
　　
　　不跟兄弟狹路相逢
　　
　　商業(yè)機構(gòu)比的是效率，規(guī)模大不一定就值錢。7天、如家和漢庭都是兄弟，孫堅（如家酒店集團CEO）是我的繼任者，鄭南雁（7天連鎖酒店創(chuàng)始人）是我的同事，還送了一條藏獒給我，關(guān)系很好，但每個人的想法不太一樣。
　　
　　如家要求規(guī)模，要做行業(yè)老大，就要占領(lǐng)制高點。我的策略則是盡量避開對手。第一，如家下鄉(xiāng)，我就進城；如家下鄉(xiāng)進三四線，我就在北京上海拼命開店，盡量不跟它直接競爭，雖然我也很勇猛，但不要跟兄弟狹路相逢。第二，我建立多品牌，用全系列的產(chǎn)品盡量跟它錯開。如家并購Motel的時候，規(guī)模跟我差不多大。Motel很好，我也想買，但對我來說太貴。當時Motel賣5億元，我市值7億元，我覺得我買不起。我不求規(guī)模大，但要求每個酒店都要掙錢，而且掙錢比如家多，這是我的策略。
　　
　　我的另一個戰(zhàn)略是“穿插閃電戰(zhàn)”，跟叢林法則一樣，在一個行業(yè)里用極快速度達到某個高度，但領(lǐng)土上很可能還有少量甚至大量的高地沒有占領(lǐng)，怎么辦？放棄，把大局掌握好，這是我一直以來創(chuàng)業(yè)的手法。比如老店重新裝修這個問題，我們每年的大修費都要上億元，但有兩個原則。第一，老店租期必須長，今年到期我去裝修，劃算嗎？第二，裝修能帶來更多利潤，比如投幾千萬人民幣，在北京朝陽門、東單、東直門裝修三到四個店，這是北京最好的幾個位置，裝修肯定能帶來更高的利潤。這是“閃電戰(zhàn)”穿插以后，逐漸占領(lǐng)制高點，也是我們的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略。如果不這么做，制高點就會變成你的陷阱。
　　
　　在我們這個行業(yè)里，要取勝，就必須創(chuàng)新，沒有第二條道路。很多人喜歡講顛覆性創(chuàng)新，我不會這么講，哪有那么多顛覆的事兒？都是很小的改革。我們這個行業(yè)怎么創(chuàng)新？舉個漢庭的例子，大多數(shù)酒店通常都用海綿、羽絨枕頭，而我們是用蕎麥枕頭，因為現(xiàn)代人頸椎病多，用蕎麥枕頭可以緩解這個問題。蕎麥容易霉、潮，我們就在維護上花了很多精力。再比如，華住下屬所有酒店，海友、禧玥等全部是無線覆蓋，我甚至想在漢庭取消電話機。我們的會員卡是IC卡，有很多功能，可以開房門、開電梯、買飲料、在商務(wù)中心免費上網(wǎng)，甚至在上海可以用IC卡乘出租車。我們做了很多創(chuàng)新，但沒有顛覆性創(chuàng)新，而是隨著前人的道路走得更踏實、更高效、更穩(wěn)健、更快。
　　
　　如家剛開業(yè)的時候，我們的推廣方式是在地鐵口、商場門口發(fā)單頁，把客人引到酒店里來。后來發(fā)現(xiàn)這個方式既費錢又費人力，因為有些客人很粗魯，對員工不客氣。我們當時就想到推400或800電話，跟攜程一樣。又過了不到一年時間，我們推出了App，看周邊酒店特別方便。發(fā)單頁、電話預(yù)定、App這三個階段，就是趨勢。每個時代客人的消費習慣、思考習慣、價值觀念都不一樣。我們做生意的人，要想這些問題，用他們的方式思考、溝通和表達。我認為這樣的微創(chuàng)新、小創(chuàng)新，是每個企業(yè)比顛覆性創(chuàng)新更需要的。
　　
　　順勢而為
　　
　　中國過去都是靠制造業(yè)，未來的發(fā)展就要靠服務(wù)業(yè)，接下來的10年應(yīng)該是服務(wù)業(yè)大行其道的10年。服務(wù)業(yè)會取代中國制造，成為中國經(jīng)濟第二個發(fā)展引擎。
　　
　　服務(wù)業(yè)就是“衣食住行娛”這些行當，當然還有像學校、媒體、證券、投行等行業(yè)。中國的服務(wù)業(yè)已經(jīng)不是“有就行”，還要越來越好，消費升級的趨勢非常明顯。我去美國考察，曼哈頓島上不會有經(jīng)濟型酒店，因為地皮太貴。國內(nèi)上海、杭州的地皮也不便宜，還能指望再開150家漢庭嗎？很難。未來就是開中檔酒店，這就是消費升級，現(xiàn)在全季的單店盈利能力已經(jīng)超過了漢庭。
　　
　　未來的服務(wù)業(yè)是什么樣子？舉個我們自己的例子。我們用了5年的時間建了1500家左右酒店，法國雅高集團在歐洲花了20年才達到這個階段；第二個五年計劃，我們會做到2600家酒店；第三個五年計劃，到2023年，我們的酒店數(shù)預(yù)計會接近5000家，在規(guī)模、房間數(shù)量上進入全球前十名。我算了一筆賬，如果中國今天人均擁有酒店客房數(shù)跟美國一樣，那我們集團旗下的酒店可以達到1萬家，成為全球規(guī)模最大的酒店集團。也許是我們，也許是如家，也許我們兩個都是。
　　
　　創(chuàng)業(yè)要把握清楚潮流和趨勢，而不是一味跟風。托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。所有失敗都一樣，所有成功都不一樣，成功是不可以復(fù)制的。你今天看到百度成功了，看如家、漢庭成功了，去學，實際已經(jīng)晚了，你是很難超過前輩的。去哪兒對攜程、e龍的顛覆，是一種模式的創(chuàng)新，而不是純粹的同樣模式的追趕。所以，對市場的把握要順水推舟，要順勢走，而不是逆水行舟。中國城鎮(zhèn)化已經(jīng)深入到三四線城市，消費開始從“有”到“好”，創(chuàng)業(yè)也要跟上這個節(jié)奏。
　　
　　這一生要過得有意思
　　
　　我創(chuàng)業(yè)最早就是因為窮，想住好房子、開好車、吃好喝好，想改善生活。上大學時，我在操場跑步，那時候想，如果有一套樂山新村的房子就好了。后來，我做網(wǎng)絡(luò)公司，一年能掙百八十萬元，但快累死了。當時就是對財富的渴望，希望自己的財富上一個更高的臺階。很多人可能也是這么想，別以此為恥，這個問題很現(xiàn)實。
　　
　　但是，我不覺得我很辛苦。我也有奢侈消費，有時候會喝一杯洋酒，都是有年份的XO，我還坐過私人飛機，住過高檔酒店，用過很多名牌。但物質(zhì)享受并不能真正帶來快樂，更多快樂還是在于你喜歡，比如吃東西，只要好吃，在路邊攤吃也行。所以，我做公司能找到自己，找到快樂，找到成就感，找到朋友，這樣就很好。而且通過我的努力，讓企業(yè)員工、客戶、投資者一天天變好，我在其中也找到很多快樂，這也是我創(chuàng)業(yè)的動力。干一輩子我覺得太短，干幾輩子就更好了。我不覺得苦，反而覺得非常有意思。
　　
　　巴菲特每天拎著包，哼著小曲兒去上班。我也是每天哼著歌起床刷牙，開開心心地上班，能夠找到自己喜歡的事兒，這就是美好的事兒。我到西藏考察，在那兒找好吃的、好玩的，跟藏民喝青稞酒，一人喝一瓶，甜甜的，一下就把我醉倒了，挺有意思的。你如果沒干過酒店，就不知道我的樂趣。
　　
　　人實在一點比較好。做了攜程以后，我再做如家、漢庭，更多是一種事業(yè)心和事業(yè)感，想想自己做得很快，運氣也挺好，就覺得很愉快。我這一生支撐著自己的激情和充沛的戰(zhàn)斗力的就是創(chuàng)業(yè)，任何其他事都比不上它。后來，就變成自我實現(xiàn)和事業(yè)感支撐著我在往前跑。當你有了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)，心里自然而然就會這么想。
　　
　　我想把華住做成全球前三，也不是為了掙更多錢，就是想讓這一生過得有意思。我的錢也夠了，花不了多少錢。我身上沒有一件名牌衣服，就值幾百塊錢，你說怎么花？花不掉。到我們這個階段，很少有人為財富再拼命地努力折騰，可能更多是自我實現(xiàn)。我已經(jīng)40多歲了，如果有選擇，我想盡量成為一個偉大的人，做一件偉大的事兒。